Comment instaurer une culture de confiance pour que les salariés osent parler de leur santé ?

En entreprise, beaucoup de salariés concernés par une maladie chronique, un handicap invisible ou une fragilité psychologique choisissent de garder le silence. Peur d’être jugés, freinés dans leur carrière, ou tout simplement de ne pas être compris : les tabous restent encore très présents.

Résultat : des collaborateurs qui se fatiguent, s’isolent, ou s’absentent au lieu de bénéficier d’un accompagnement adapté.

La clé pour inverser cette tendance ? Créer une véritable culture de confiance. Une entreprise où parler de sa santé n’est pas perçu comme une faiblesse, mais comme une étape vers plus de performance collective.

1. Pourquoi la confiance est indispensable

Un salarié ne parle de sa santé que s’il est convaincu que :

• son information sera traitée avec respect et confidentialité,

• il ne sera pas pénalisé dans son parcours (carrière, promotions, évolution),

• des solutions concrètes pourront être mises en place.

Sans ce climat, le silence devient la règle. Et ce silence a un coût : absentéisme, désengagement, turnover, perte de compétences.

À l’inverse, une culture de confiance favorise la déclaration des situations RQTH, l’accès aux aménagements, et donc la fidélisation des talents.

2. Clarifier le cadre et rappeler les droits

La première étape pour instaurer la confiance est de poser un cadre clair :

• Communiquer sur la confidentialité : rappeler que les informations médicales ne peuvent pas être transmises sans l’accord du salarié.

• Présenter les dispositifs existants : RQTH, aménagements de poste, visites médicales, télétravail.

• Mettre en avant le référent handicap : un interlocuteur identifié, disponible, garant de la confidentialité.

💡 Conseil pratique : intégrer ces informations dans le livret d’accueil et sur l’intranet RH pour qu’elles soient facilement accessibles.

3. Former les managers à la bonne posture

Les managers sont souvent en première ligne, mais manquent de repères. Sans formation, ils peuvent éviter le sujet… ou commettre des maladresses.

Un manager inclusif doit savoir :

• écouter sans juger : accueillir la parole avec bienveillance, sans chercher à obtenir des détails médicaux,

• poser des questions ouvertes : “De quoi avez-vous besoin pour être à l’aise dans vos missions ?”,

• orienter vers les bons relais : RH, médecin du travail, référent handicap.

Former les managers, c’est leur donner les clés pour être des facilitateurs de confiance et non des freins involontaires.

4. Sensibiliser l’ensemble des équipes

La confiance ne se construit pas seulement entre un salarié et son manager : elle repose sur l’ensemble de l’organisation.

• Campagnes internes : newsletters, affiches, témoignages pour lever les tabous.

• Ateliers et conférences : sur les handicaps visibles et invisibles, la santé mentale, les maladies chroniques.

• Témoignages de collaborateurs volontaires : voir un collègue parler librement de son parcours change le regard et inspire.

Plus l’entreprise parle du sujet collectivement, plus les collaborateurs se sentent autorisés à le faire individuellement.

5. Valoriser les aménagements comme leviers de performance

Beaucoup de salariés hésitent à se déclarer par peur d’être perçus comme une contrainte. Pourtant, la majorité des aménagements sont simples et peu coûteux : horaires aménagés, télétravail, matériel ergonomique, logiciels adaptés.

L’entreprise doit présenter ces ajustements comme des outils de performance et non comme des faveurs.

Exemple : “Avec un fauteuil ergonomique et une organisation flexible, ce collaborateur a pu maintenir son activité et rester pleinement opérationnel.”

6. Mettre en place un suivi régulier et transparent

La confiance se construit dans la durée, pas uniquement à l’embauche.

• Points réguliers : permettre aux collaborateurs de réajuster leurs besoins.

• Évaluation des actions : mesurer le nombre d’aménagements réalisés, le taux de satisfaction, l’évolution du taux de déclaration RQTH.

• Communication des résultats : partager les avancées montre que la parole a des effets concrets.

Dire, faire, et surtout montrer : c’est le triptyque de la confiance.

7. Donner l’exemple au niveau de la direction

Enfin, la confiance se construit par le haut. Une direction qui s’engage publiquement envoie un signal fort.

• Prendre la parole : sur l’importance de l’inclusion et du bien-être au travail.

• Valoriser les témoignages : mettre en avant des collaborateurs ou des managers qui incarnent ces valeurs.

• Intégrer la santé dans les politiques globales : RSE, QVCT, marque employeur.

Quand les dirigeants montrent l’exemple, la parole se libère à tous les niveaux.

Conclusion

Instaurer une culture de confiance pour que les salariés osent parler de leur santé n’est pas une démarche ponctuelle. C’est un travail de fond, qui repose sur plusieurs piliers :

1. Clarifier le cadre et rappeler les droits.

2. Former les managers à la bonne posture.

3. Sensibiliser collectivement.

4. Valoriser les aménagements comme leviers de performance.

5. Mettre en place un suivi et communiquer les résultats.

6. Donner l’exemple au niveau de la direction.

Une entreprise qui crée cette culture ne fait pas seulement tomber les tabous : elle renforce son attractivité, sa performance collective et la fidélité de ses talents.