Manager
Clémence Cubizolles
8 avril 2026
Manager, c’est parfois devoir naviguer dans des situations humaines complexes pour lesquelles on n’a pas toujours été formé. C’est l’expérience qu’a vécue Guy-Olivier Audebrand, responsable de régie voirie à Tours Métropole, lorsqu’il a accompagné un collaborateur vivant avec un trouble bipolaire. Une situation qui a transformé sa manière de voir la santé mentale au travail et son rôle de manager.
Lorsque Guy-Olivier arrive à son poste, le collaborateur est déjà présent dans l’équipe. Une série d’événements graves sur le terrain agit comme un signal d’alerte. La sécurité devient une priorité immédiate, tout comme la nécessité de comprendre ce qui se joue.
Les échanges avec le collaborateur permettent alors de mettre des mots sur la situation. Pour le manager, cette discussion marque un tournant.
« Sans ces explications, on aurait pu croire à de la mauvaise volonté. Comprendre a changé complètement mon regard. »
Très vite, la problématique dépasse le cadre individuel. Les tensions dans l’équipe s’accumulent et certains collègues expriment leur fatigue face à une situation qu’ils ne comprennent pas. Le manager doit alors accompagner tout le monde à la fois : la personne concernée, mais aussi le collectif.
Face à la complexité de la situation, Guy-Olivier se rapproche des ressources humaines et des services internes liés à la qualité de vie au travail. L’objectif est de structurer un accompagnement durable, sans laisser la situation s’installer.
Une réorganisation temporaire est décidée. Le collaborateur quitte son équipe afin de travailler en lien direct avec un seul responsable. Cette solution permet d’apaiser les tensions tout en offrant un cadre plus stable.
En parallèle, une formation sur les troubles psychiques est proposée aux équipes. Elle joue un rôle important dans la compréhension collective de la situation. Les collègues disposent désormais de repères pour interpréter certains comportements, ce qui réduit les jugements hâtifs.
« Beaucoup ont réalisé qu’il s’agissait d’une pathologie, pas d’un comportement volontaire. »
Cette expérience agit comme un révélateur. Guy-Olivier reconnaît ne pas avoir été préparé à gérer ce type de situation. Comme beaucoup de managers, il aurait pu interpréter certains comportements comme un manque d’implication ou de compétence.
Avec le recul, il décrit une évolution vers un management plus attentif et plus nuancé. L’écoute, le dialogue et la prise de recul deviennent des réflexes.
« Aujourd’hui, je prends le temps de comprendre avant de juger. »
Ce changement dépasse la relation avec ce collaborateur en particulier. Il influence désormais sa manière d’accompagner l’ensemble de ses équipes, avec une vigilance accrue sur les signaux faibles et le bien-être au travail.
Avec le temps, l’environnement s’est apaisé. Le collaborateur poursuit son suivi médical et les échanges avec les collègues sont redevenus cordiaux. Les responsables restent attentifs et disponibles, dans une logique de prévention plutôt que de réaction.
Le sentiment d’isolement a laissé place à un accompagnement plus structuré. Cette présence managériale contribue à maintenir un équilibre durable.
Pour Guy-Olivier, le principal enseignement concerne le manque d’information sur les troubles psychiques en entreprise. Les managers sont souvent démunis face à des situations qu’ils ne comprennent pas.
« Le manque d’information complique tout. Se former permet d’éviter beaucoup de jugements et de mauvaises décisions. »
Selon lui, mieux connaître le handicap invisible est un enjeu collectif. L’objectif n’est pas de médicaliser le management, mais de donner aux équipes les clés pour réagir avec discernement.
L’expérience rappelle qu’accompagner un collaborateur vivant avec un trouble psychique ne signifie pas abaisser les exigences professionnelles, mais adapter le cadre avec intelligence et humanité. Chaque situation est singulière et nécessite écoute, dialogue et recul.
C’est cette capacité d’adaptation qui permet de concilier performance collective et respect des personnes.
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