Évaluez la maturité de votre politique handicap
En quelques minutes, mesurez la solidité de votre démarche sur 12 dimensions, identifiez vos principaux écarts et obtenez un plan d’action priorisé adapté à la taille de votre organisation.
Où en est réellement votre organisation ?
Les questions ouvertes sont facultatives. Les réponses « Pas encore évalué » ne pénalisent pas le score.
Recevez votre diagnostic personnalisé
Renseignez vos coordonnées professionnelles pour recevoir votre synthèse par email et afficher immédiatement votre niveau de maturité, vos priorités et votre feuille de route.
- Niveau de maturité de votre politique handicap.
- Analyse détaillée des 12 piliers.
- Plan d’action personnalisé sur 90 jours.
À calculer
Fiabilité de la restitution à calculer.
Votre diagnostic
Votre maturité par pilier
La lecture par pilier est pondérée. Les dimensions qui sécurisent les parcours et le pilotage ont davantage d’influence que les actions ponctuelles.
Vos trois priorités
Ces priorités combinent votre niveau actuel, le poids stratégique du pilier et la capacité à obtenir un résultat visible.
Votre feuille de route sur 90 jours
Un parcours volontairement resserré pour transformer le diagnostic en décisions concrètes.
Le détail de vos réponses
Retrouvez les réponses enregistrées pendant l’autodiagnostic. Les questions sont regroupées par pilier pour faciliter la relecture et le partage en interne.
Analysez vos résultats avec un expert Coline
Un échange de 30 minutes permet d’analyser votre niveau de maturité, de préciser les priorités et de construire une trajectoire adaptée à vos contraintes.
Autodiagnostic handicap : comprendre votre niveau de maturité et construire une politique handicap durable
Un autodiagnostic handicap ne sert pas seulement à attribuer une note. Il permet de mettre des mots sur ce qui fonctionne déjà, d’identifier les zones de fragilité et de transformer une impression générale en décisions concrètes. Cette page vous aide à interpréter votre résultat, à comprendre les 12 piliers évalués et à organiser les prochaines étapes de votre politique handicap.
Le diagnostic s’adresse aux directions générales, DRH, équipes RH, référents handicap, responsables QVCT, responsables diversité et inclusion, missions handicap, managers et élus du CSE. Il peut être utilisé au lancement d’une démarche, avant la définition d’une feuille de route annuelle, lors d’un changement de référent handicap, après une hausse de la contribution Agefiph ou pour préparer un échange avec la direction.
Qu’est-ce qu’un autodiagnostic de politique handicap ?
Un autodiagnostic de politique handicap est un outil d’aide à la décision qui examine la manière dont une entreprise organise l’inclusion, l’accompagnement et le maintien dans l’emploi des personnes concernées par un handicap ou un défi de santé. Il ne se limite pas au taux d’emploi des bénéficiaires de l’obligation d’emploi. Il observe aussi la gouvernance, la qualité du pilotage, la confiance des salariés, la capacité des managers à agir, la rapidité des aménagements, le recrutement inclusif et le suivi des résultats.
Cette approche est importante, car une politique handicap peut paraître active sans être réellement structurée. Une entreprise peut organiser une conférence pendant la SEEPH, communiquer sur la RQTH ou financer quelques aménagements, tout en laissant les salariés sans point d’entrée clair lorsqu’une situation devient complexe. À l’inverse, une organisation peut avoir un taux OETH encore inférieur à son objectif, mais avoir construit des processus solides de maintien dans l’emploi, de formation et d’accompagnement. Le score doit donc être lu comme une photographie de la maturité organisationnelle, et non comme une simple mesure de conformité.
Le diagnostic permet de répondre à des questions très concrètes : la direction porte-t-elle le sujet ? Les responsabilités sont-elles définies ? Les données sont-elles fiables ? Les managers savent-ils comment réagir lorsqu’un collaborateur évoque une difficulté de santé ? Les aménagements sont-ils accessibles sans parcours administratif décourageant ? Les retours après arrêt sont-ils préparés ? Les collaborateurs savent-ils qui contacter et ce qui restera confidentiel ?
Pour approfondir la logique de structuration, consultez également notre guide sur la façon de construire une stratégie handicap durable et notre méthode pour structurer une mission handicap efficace.
Comment interpréter le score de maturité handicap ?
Le niveau de maturité est déterminé à partir des réponses aux questions fermées. Chaque réponse est normalisée sur 100, puis intégrée au score de son pilier. Les dimensions les plus structurantes, comme le pilotage, le maintien dans l’emploi, l’accompagnement individuel ou les aménagements, disposent d’une pondération adaptée à leur impact. Les réponses « Pas encore évalué » sont exclues du calcul afin de ne pas pénaliser artificiellement une entreprise lorsque certaines pratiques ne correspondent pas à son contexte.
Un score élevé signifie généralement que les pratiques sont formalisées, connues, suivies et soutenues par des moyens identifiés. Un score intermédiaire révèle souvent une organisation qui agit déjà, mais de manière inégale selon les sites, les équipes ou les situations. Un score faible ne signifie pas que rien n’est fait : il indique plutôt que les actions reposent encore sur des personnes, des habitudes ou des réponses au cas par cas, sans cadre suffisamment stable pour garantir une expérience homogène.
Démarche à initier
Les actions sont rares ou dispersées. La priorité consiste à désigner les responsables, clarifier les obligations et créer un premier point d’entrée pour les salariés.
Démarche émergente
Des initiatives existent, mais elles dépendent encore de quelques personnes. Il faut formaliser les processus et rendre les dispositifs plus lisibles.
Démarche structurée
Les principaux leviers sont actifs. L’enjeu est d’harmoniser les pratiques, fiabiliser les données et mesurer l’adoption réelle.
Démarche avancée
La politique est pilotée et visible. Les progrès passent par la prévention, la personnalisation et l’analyse plus fine de l’impact.
Démarche intégrée
Le handicap est pleinement intégré aux politiques RH. L’entreprise peut consolider ses preuves d’impact et diffuser ses bonnes pratiques.
Le niveau global ne doit jamais masquer les écarts entre piliers. Deux entreprises ayant obtenu 62 sur 100 peuvent avoir des profils très différents. La première peut être forte en conformité et faible en accompagnement, tandis que la seconde peut disposer d’une bonne culture interne mais manquer de données pour piloter. La lecture par pilier est donc plus utile que la seule note générale.
Il est également conseillé de refaire le diagnostic à intervalles réguliers, par exemple tous les six ou douze mois, en conservant la même version du questionnaire. La comparaison dans le temps permet de vérifier si les actions engagées ont réellement modifié les pratiques. Elle évite aussi de confondre une action réalisée avec un résultat obtenu.
Les 12 piliers d’une politique handicap efficace
Une politique handicap cohérente relie les obligations, les pratiques RH et l’expérience vécue par les collaborateurs. Les 12 piliers ci-dessous permettent d’évaluer cette continuité.
1. Gouvernance et stratégie
La gouvernance détermine la place réelle du handicap dans les priorités de l’entreprise. Une démarche mature dispose d’un sponsor au sein de la direction, d’objectifs explicites, de responsabilités définies et de ressources identifiées. Le sujet ne doit pas reposer uniquement sur l’engagement personnel d’un référent. Il doit pouvoir résister à un changement d’équipe, à une réorganisation ou à une période budgétaire plus contrainte. La stratégie précise les ambitions, les publics concernés, les moyens, le calendrier et les résultats attendus.
2. Pilotage et conformité
Le pilotage transforme les intentions en décisions suivies. Il couvre la maîtrise de l’OETH et de la DOETH, la fiabilité des données, les échéances RQTH, les dépenses, les achats inclusifs, les plans d’action et le reporting. Une entreprise mature ne découvre pas sa situation au moment de la déclaration annuelle. Elle suit ses indicateurs tout au long de l’année et sait expliquer les écarts. La plateforme de pilotage handicap Coline répond précisément à ce besoin de centralisation et de suivi.
3. Sensibilisation et culture
La sensibilisation permet de réduire les stéréotypes, mais une action isolée ne suffit pas à transformer la culture. Les messages doivent être réguliers, incarnés et reliés à des situations de travail : handicap invisible, maladie chronique, santé mentale, aidance, RQTH, retour après arrêt ou aménagement. Une programmation annuelle combine des temps forts, des témoignages, des formats courts et des ressources accessibles en continu. La SEEPH peut devenir un moment d’accélération, à condition de prolonger les actions au-delà d’une seule semaine.
4. Formation des acteurs internes
La formation vise à rendre les équipes capables d’agir. Les RH doivent maîtriser les dispositifs, les recruteurs doivent savoir adapter le parcours candidat, les managers doivent accueillir une demande sans être intrusifs et le CSE doit connaître les relais mobilisables. Une formation utile part de cas concrets et donne des repères opérationnels : que dire, que ne pas demander, comment orienter, comment préserver la confidentialité et comment suivre une adaptation dans le temps. Découvrez les formations handicap, santé et travail proposées par Coline.
5. Communication et lisibilité des dispositifs
Une aide qui existe mais que personne ne connaît produit peu d’impact. La communication doit répondre aux questions pratiques des collaborateurs : qui contacter, pour quels besoins, à quel moment, avec quel niveau de confidentialité et sans obligation de révéler un diagnostic. Les contenus doivent être simples, accessibles et diffusés sur plusieurs canaux. Il est préférable de répéter un message clair que de publier une communication exhaustive une seule fois. La lisibilité est particulièrement importante pour les salariés qui hésitent à demander de l’aide ou qui ne se reconnaissent pas dans le mot handicap.
6. Accompagnement individuel
L’accompagnement individuel crée un espace où la personne peut comprendre sa situation, identifier ses besoins et préparer les échanges avec les bons interlocuteurs. Il peut associer référent handicap, médecine du travail, assistante sociale, psychologue du travail, patient partenaire ou pair-aidant. L’entreprise n’a pas à connaître le détail médical. Elle doit surtout rendre l’accès au soutien simple et sécurisant. La plateforme de maintien dans l’emploi Coline offre un espace confidentiel avec des ressources, des auto-évaluations et des rendez-vous adaptés aux besoins.
7. Maintien dans l’emploi
Le maintien dans l’emploi consiste à agir avant qu’une difficulté de santé ne provoque une rupture de parcours. Les moments sensibles doivent être cadrés : premiers signaux, annonce d’un diagnostic, arrêt de travail, pré-reprise, reprise, évolution des symptômes ou risque d’inaptitude. Un processus efficace précise les rôles, les étapes, les délais et les modalités de suivi. Il organise la coordination entre le salarié, les RH, le manager et les professionnels compétents, tout en respectant la confidentialité. L’objectif n’est pas de médicaliser le management, mais de permettre des ajustements suffisamment tôt.
8. Aménagements et compensation
Les aménagements peuvent concerner le matériel, les horaires, le télétravail, la charge, les objectifs, l’organisation de l’équipe, les déplacements ou la communication. Leur efficacité dépend autant de la pertinence de la solution que de sa rapidité de mise en œuvre. Une entreprise mature dispose d’un parcours clair, de critères équitables et d’un suivi après installation. Elle sait également distinguer ce qui relève de l’organisation ordinaire du travail et ce qui peut nécessiter la mobilisation de partenaires ou d’aides spécifiques.
9. Aides internes et partenaires
Une politique handicap ne peut pas reposer sur un acteur unique. Elle s’appuie sur un réseau composé du service de prévention et de santé au travail, de Cap emploi, de l’Agefiph, des partenaires sociaux, des prestataires spécialisés et des relais internes. L’entreprise doit savoir à quel moment mobiliser chaque interlocuteur. Les aides internes peuvent compléter cet écosystème : jours d’absence autorisés, CESU, matériel en double, accompagnement social, coaching de reprise, tutorat ou soutien psychologique. Le diagnostic mesure surtout la lisibilité et l’accessibilité de ces ressources.
10. Recrutement inclusif
Le recrutement inclusif ne se limite pas à publier une offre mentionnant l’ouverture aux personnes handicapées. Il suppose des offres accessibles, un contact identifié pour demander un aménagement, des recruteurs formés, des outils de sélection adaptés et des partenariats cohérents avec les métiers recherchés. La communication employeur doit présenter des preuves concrètes plutôt que des promesses générales. Une vitrine de recrutement inclusive peut rendre visibles les dispositifs, les engagements et les conditions d’accueil proposées aux candidats.
11. Intégration et onboarding
L’intégration doit permettre au nouveau collaborateur de connaître les ressources disponibles sans l’obliger à déclarer une situation. Un onboarding adaptable précise les points de contact, les modalités de demande d’aménagement et les règles de confidentialité. Le manager doit pouvoir préparer l’arrivée sans recevoir d’informations médicales inutiles. Un suivi après quelques semaines, puis à trois ou six mois, aide à vérifier que l’organisation choisie reste adaptée et que la personne peut exercer son activité dans de bonnes conditions.
12. Expérience collaborateur et amélioration continue
La maturité se mesure enfin par la capacité à écouter le terrain et à corriger les dispositifs. Les retours des salariés, des managers et des relais internes permettent d’identifier les délais trop longs, les messages incompris, les ruptures de parcours ou les aides peu utilisées. L’amélioration continue suppose de relier les besoins observés à des actions, des responsables, des échéances et des preuves de réalisation. Les données doivent être agrégées et anonymisées lorsqu’elles concernent des situations sensibles.
Politique handicap, OETH et DOETH : distinguer conformité et maturité
La conformité constitue le socle, mais elle ne résume pas une politique handicap. Les employeurs privés d’au moins 20 salariés sont concernés par l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés à hauteur de 6 % de leur effectif. La DOETH s’appuie sur les données déclarées et peut conduire au versement d’une contribution lorsque l’objectif n’est pas atteint. Pour comprendre le mécanisme, consultez notre page dédiée à la contribution Agefiph et notre explication du calcul de la contribution.
À partir de 250 salariés, l’entreprise doit désigner un référent chargé d’orienter, d’informer et d’accompagner les personnes en situation de handicap. Cette obligation donne un point de départ, mais elle ne garantit ni le temps disponible, ni l’expertise, ni les outils nécessaires. Le rôle doit être soutenu par une gouvernance, des processus et des relais. Notre guide sur le référent handicap en entreprise détaille ses missions et les différentes manières de renforcer la fonction.
Une politique mature va plus loin que la déclaration. Elle cherche à prévenir les ruptures, favoriser le recours aux droits, sécuriser les retours au travail, rendre les recrutements accessibles et améliorer l’expérience des collaborateurs. Elle suit également les renouvellements, les dépenses, les achats inclusifs et les actions susceptibles de réduire durablement la contribution. Pour passer du calcul à l’action, consultez notre guide sur les moyens de réduire ou annuler la contribution Agefiph.
Comment transformer le diagnostic en plan d’action handicap ?
Le principal risque après un diagnostic est de créer une liste trop longue d’actions. Une feuille de route efficace sélectionne peu de priorités, mais les traite jusqu’au résultat. Les trois priorités proposées par l’outil constituent un point de départ. Elles doivent ensuite être confrontées au contexte de l’entreprise : calendrier social, ressources disponibles, maturité des équipes, niveau d’urgence et dépendances entre les chantiers.
Choisir un résultat attendu
Formulez la priorité comme un changement observable. Par exemple : réduire le délai moyen de mise en place d’un aménagement, rendre le point d’entrée connu sur tous les sites ou structurer le suivi des retours après arrêt.
Nommer un responsable
Chaque action doit avoir un pilote clairement identifié. Il coordonne les contributeurs, suit les échéances et alerte lorsque la décision ou le budget manque.
Définir une première preuve
Une procédure rédigée n’est pas encore un dispositif adopté. Prévoyez une preuve d’usage : managers formés, salariés orientés, aménagements suivis ou satisfaction mesurée.
Organiser la revue
Fixez une date de revue avant de lancer l’action. La réunion doit permettre de décider : poursuivre, corriger, généraliser ou arrêter.
Les 30 premiers jours : sécuriser le cadre
Le premier mois sert à clarifier la gouvernance, valider les priorités et réunir les informations existantes. Il peut inclure la désignation du sponsor, la cartographie des relais, la consolidation des données, l’identification des échéances RQTH et la formalisation du point d’entrée salarié. Cette phase doit produire des décisions simples et visibles, pas un document stratégique trop long.
De 30 à 60 jours : déployer une première action utile
La deuxième période permet de tester une action à forte valeur : parcours de maintien, campagne d’information, formation des managers, revue des aménagements ou tableau de bord. Un pilote limité à un site ou à une population peut accélérer l’apprentissage. Les retours du terrain doivent être recueillis rapidement pour ajuster les supports, les responsabilités et les délais.
De 60 à 90 jours : mesurer et préparer la suite
La troisième période sert à analyser l’adoption, documenter les premiers résultats et programmer la feuille de route annuelle. Les actions qui fonctionnent peuvent être généralisées. Les difficultés doivent être transformées en décisions : renforcer une ressource, simplifier une étape, mieux communiquer ou mobiliser un partenaire. La roadmap doit ensuite être intégrée au pilotage RH et non rester isolée dans un fichier.
Adapter la politique handicap à la taille et à l’organisation de l’entreprise
Il n’existe pas un modèle unique de politique handicap. Les objectifs restent comparables, mais les moyens et la gouvernance doivent être proportionnés à la taille, au nombre de sites, aux métiers et au niveau de centralisation de l’entreprise.
Moins de 50 salariés
La priorité est de disposer de repères simples : interlocuteur RH identifié, lien avec le service de prévention et de santé au travail, procédure d’aménagement et information claire sur la confidentialité. Une PME n’a pas besoin d’une architecture lourde, mais elle doit éviter que chaque situation soit improvisée.
De 50 à 249 salariés
L’entreprise doit commencer à structurer un pilotage régulier, former les managers et suivre les situations sensibles. La croissance rend les pratiques informelles moins fiables. Un référent volontaire peut être désigné même lorsqu’il n’est pas légalement obligatoire, à condition de lui donner du temps et des relais.
De 250 à 999 salariés
La désignation du référent handicap devient obligatoire à partir de 250 salariés. L’enjeu consiste à transformer cette fonction en dispositif visible et opérationnel : roadmap, indicateurs, accompagnement des salariés, coordination des partenaires et animation des sites. Un référent handicap externalisé ou renforcé peut compléter les ressources internes.
1 000 salariés et plus
Les grands groupes doivent concilier cadre commun et réalités locales. Ils ont besoin de rôles par entité, d’indicateurs consolidés, de règles de confidentialité, d’un catalogue d’aides et d’une gouvernance capable d’arbitrer. La comparaison entre sites peut faire émerger des pratiques utiles, à condition de tenir compte des métiers et des contextes locaux.
Le secteur d’activité modifie également les priorités. Dans l’industrie ou la logistique, les contraintes physiques et les horaires peuvent rendre certains aménagements plus complexes. Dans les services, la charge cognitive, le télétravail et la santé mentale sont souvent très présents. Dans la santé et le médico-social, le maintien dans l’emploi doit composer avec des métiers en tension et des organisations déjà fortement sollicitées. Le diagnostic doit donc être interprété avec les responsables de terrain.
Quels indicateurs suivre pour mesurer les progrès ?
Le taux d’emploi est un indicateur important, mais il ne suffit pas à piloter la qualité de la politique handicap. Il doit être complété par des indicateurs d’activité, de délai, d’adoption et d’impact. L’objectif n’est pas de collecter le maximum de données, mais de disposer des informations nécessaires pour décider.
Indicateurs de pilotage
Taux d’emploi, contribution estimée, renouvellements à venir, budget engagé, dépenses déductibles, achats inclusifs et avancement de la roadmap.
Indicateurs d’accès
Connaissance du point d’entrée, nombre de demandes, délai de première réponse, typologie des besoins et orientation vers les relais appropriés.
Indicateurs de maintien
Retours après arrêt accompagnés, solutions mises en place, délai d’aménagement, suivi à trois ou six mois et situations de rupture évitées.
Indicateurs de culture
Participation aux sensibilisations, complétion des formations, sentiment de compétence des managers et confiance des salariés dans la confidentialité.
Les données relatives aux personnes doivent être limitées, sécurisées et restituées de manière agrégée lorsque cela est nécessaire. Le pilotage doit permettre de comprendre les besoins collectifs sans exposer les situations individuelles. Une solution centralisée évite les fichiers dispersés et facilite la préparation de la DOETH. Notre guide pour remplir la DOETH étape par étape détaille les données et contrôles à préparer.
Comment Coline aide les entreprises après l’autodiagnostic ?
Coline aide les entreprises à passer du diagnostic à l’action en reliant trois besoins souvent traités séparément : accompagner les collaborateurs, structurer le pilotage et faire monter les équipes en compétence. L’objectif est d’éviter une politique handicap composée d’initiatives isolées, difficiles à suivre et peu lisibles pour les salariés.
Le premier échange permet de confronter le score à la réalité de l’entreprise, de valider les priorités et d’identifier les leviers qui peuvent produire un résultat visible rapidement. Coline peut ensuite accompagner la mise en œuvre, le suivi et la mesure de l’impact sans remplacer l’équipe RH ni les partenaires déjà mobilisés.
Questions fréquentes sur l’autodiagnostic et la politique handicap
À qui s’adresse cet autodiagnostic handicap ?
Il s’adresse aux entreprises privées ou publiques qui souhaitent évaluer leur organisation. Il peut être rempli par une DRH, un référent handicap, une mission handicap, un responsable QVCT, un responsable diversité, un dirigeant ou une équipe projet. Pour une restitution plus fiable, il est utile de confronter ensuite les réponses avec plusieurs parties prenantes.
Combien de temps faut-il pour réaliser le diagnostic ?
Le questionnaire demande généralement entre huit et douze minutes lorsque les informations sont disponibles. Les questions ouvertes sont facultatives. Elles permettent toutefois d’obtenir une restitution plus contextualisée et de conserver les principaux irritants exprimés par l’entreprise.
Le diagnostic remplace-t-il un audit réglementaire ?
Non. Il s’agit d’un outil de maturité et d’aide à la décision. Il ne vérifie pas l’exhaustivité des déclarations, les règles de calcul de la contribution, les accords agréés ou l’ensemble des obligations juridiques. Une analyse spécialisée peut être nécessaire pour sécuriser ces sujets.
Pourquoi le taux OETH ne détermine-t-il pas directement le score ?
Le taux OETH mesure une partie du résultat, mais pas la qualité de l’organisation. Une entreprise peut atteindre 6 % sans disposer d’un processus de maintien structuré. Une autre peut avoir un taux plus faible tout en développant des pratiques solides. Le taux est donc utilisé comme contexte, tandis que le score mesure la maturité des pratiques.
À quelle fréquence refaire l’autodiagnostic ?
Un rythme annuel convient à la plupart des entreprises. Un nouveau diagnostic peut aussi être réalisé après une réorganisation, un changement de référent, la mise en place d’un accord ou le déploiement d’une nouvelle plateforme. Pour mesurer une progression, il faut conserver la même version du questionnaire et du scoring.
Faut-il associer les salariés au diagnostic ?
Oui, lorsque cela est possible. Les équipes RH évaluent les processus, mais les collaborateurs peuvent apporter une vision différente sur la lisibilité, la confidentialité et l’accès réel aux aides. Une enquête anonyme ou des entretiens peuvent compléter la restitution sans exposer les situations individuelles.
Comment choisir les premières actions ?
Commencez par les écarts qui combinent trois critères : impact important sur les parcours, faisabilité dans les trois mois et dépendance faible à d’autres projets. Une action simple et réellement adoptée produit plus de valeur qu’un plan très ambitieux sans pilote ni calendrier.
Une sensibilisation suffit-elle pour améliorer la politique handicap ?
La sensibilisation est utile pour faire évoluer les représentations et rendre les dispositifs visibles. Elle doit cependant être reliée à des solutions concrètes : interlocuteur identifié, managers formés, parcours d’aménagement, accompagnement confidentiel et suivi des demandes. Sans cette continuité, l’action peut créer des attentes auxquelles l’entreprise ne sait pas répondre.
Comment préserver la confidentialité des salariés ?
L’entreprise doit limiter les données collectées, clarifier les rôles et ne partager que les informations nécessaires à la mise en place des solutions. Le manager n’a pas besoin de connaître le diagnostic médical. Il doit connaître les besoins fonctionnels et les adaptations validées. Les statistiques doivent être agrégées lorsque les effectifs sont faibles ou les situations sensibles.
Que faire lorsque les managers se sentent démunis ?
Il faut leur donner un cadre simple : accueillir la parole, ne pas chercher à diagnostiquer, demander ce qui aiderait dans le travail, rappeler les limites de leur rôle et orienter vers les interlocuteurs compétents. Des mises en situation et des ressources courtes sont souvent plus utiles qu’une formation uniquement théorique.
Comment utiliser les résultats avec la direction ?
Présentez le niveau de maturité, les trois écarts prioritaires, les risques associés et une feuille de route courte. Reliez chaque action à un résultat attendu : réduction des délais, prévention des ruptures, meilleure fiabilité des données, accès accru aux dispositifs ou amélioration de l’expérience collaborateur. Cette approche facilite les arbitrages.
Comment savoir si une politique handicap progresse réellement ?
La progression se voit lorsque les dispositifs sont davantage connus, les demandes sont traitées plus vite, les managers se sentent plus légitimes, les retours au travail sont mieux préparés et les décisions s’appuient sur des données fiables. Le score doit être complété par des indicateurs d’usage, de délai et de satisfaction.
Vous souhaitez challenger votre diagnostic avec Coline ?
Un expert vous aide à interpréter les écarts, prioriser les actions et construire une feuille de route adaptée à votre taille, votre secteur et vos ressources.